Nyáron a Hungast Holding felvásárolta a Sodexo Magyarország szolgáltatót és a cég százszázalékos tulajdonában álló Zóna Vendéglátót, amire a Gazdasági Versenyhivatal is jóváhagyást adott. A Hungast maga kérte a versenytanácsi engedélyt, hogy tiszta helyzetet teremtsen a piacon, amelyen ezzel az akvizícióval egy tulajdonosi körbe került a közétkeztetés és a munkahelyi vendéglátás három jelentős szereplője.
A kibővült piac hatalmas lehetőségeket, de kockázatokat is jelent a Hungast számára. A cégcsoport tulajdonosa, György Tamás exkluzív interjút adott lapunknak, hogy személyesen tájékoztassa a szakmát a változásról. Mert a kibővült működési területű Hungast nemcsak a közétkeztetésben akarja korábbi értékeit elterjeszteni, de új, versenyképes ajánlottakkal lép a munkaerőpiacra is.
Melyek azok az értékek, amelyeket a Hungast vitt be a közétkeztetési piac szolgáltatásai közé?
Azt gondolom, a legfőbb érték, hogy már a közétkeztetésre is, mint szolgáltatásra kell tekintenünk. A közétkeztetés a 60-70 évvel ezelőtti megjelenésekor pusztán egy alapszükséglet kielégítését szolgálta: tömegeket kellett étkeztetni olcsón, abból, ami éppen kapható volt. Az elmúlt 10-15 évben azonban a fogyasztói igények is fejlődtek. Ma a közétkeztetést igénybevevő gyerekek, illetve közvetett módon a szüleik is joggal várják el azt, hogy ne csak táplálékot, hanem minőségi szolgáltatást is kapjanak a térítési díjért, vagy az állami támogatásért cserébe. Jogos elvárás, hogy a felszolgált ételek az egészséges táplálkozás alapelveit tükrözzék, de emellett ízletesek is legyenek. Jogos elvárás az is, hogy olyan étkezési környezetet biztosítsunk, amely alapot ad a felnövekvő nemzedék étkezési kultúrájának kialakításához. És a számos jogos elvárás közé tartozik az is, hogy az ételeket kiszolgáló munkatársaink kedvesek, készségesek legyenek és szakszerűen lássák el feladatukat. Fogyasztóink nagyra értékelik transzparens működésünket, melynek egyik mérföldkövét, a Nyitott kapuk a menzán programot és annak egész szellemiségét a Hungast csoport vezette be a közétkeztetésben. A szülők bizalma megerősödik, ha tudják, bármikor megkóstolhatják a gyermekeik számára felszolgált ételeket. Ugyanakkor hangsúlyozom, hogy a közétkeztetés fejlődése természetesen nem kizárólag a mi érdemünk. A piaci szereplők közül talán mi ismertük fel leghamarabb a paradigmaváltás szükségességét, de ezzel párhuzamosan egyéb szereplők – a Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatal, az illetékes minisztériumok – is sokat tettek azért, hogy a fejlődés a fogyasztók számára is érzékelhető legyen.
A Sodexo felvásárlásával mennyivel nagyobb mozgástér áll a cég rendelkezésére ezen a piacon, hogy ezeket az értékeket még szélesebb körben képviselje?
A Sodexo Magyarország Kft. felvásárlása nagy lépés volt életünkben, hasonló ahhoz a tavalyi helyzethez, amikor a szintén több évtizedes közétkeztetési múlttal rendelkező Elamen Zrt., valamint az annak 100%-os tulajdonában álló Bakonygaszt Zrt. többségi tulajdonosa lettünk. Ezek az akvizíciók egyrészt szervezetfejlesztési kihívások, másrészt lehetőségek arra, hogy értékeink még nagyobb fogyasztói körben látszódjanak. Természetesen ez nem egyik napról a másikra fog megtörténni. A magasabb szintű szolgáltatásnyújtáshoz rendelkezésünkre állnak az alapok, az értékeink. Ezeket folyamatosan, a piaci igények változásával párhuzamosan kell fejlesztenünk. Ezzel egy időben egy olyan szervezeti struktúrát kell kialakítanunk, amely a Hungast csoport méretének növekedésével párhuzamosan is lehetővé teszi a fogyasztói igények rugalmas kiszolgálását. A Hungast csoportra eddig is jellemző volt – és bízom benne, hogy ez a jövőben is megmaradó értékeink közé fog tartozni –, hogy az országunk eltérő régióiban dolgozó szakembereink szürkeállománya nem pusztán az adott szolgáltatási területen érvényesül, hanem azok a szervezeten belül összeadódnak. Ez a belső kommunikációs struktúránknak volt köszönhető. És ennek az értéknek a megtartása komoly feladatot fog jelenteni, mivel közben jelentősen megnövekedett a munkatársaink száma. De azt is látjuk, hogy a gazdasági társaságok felvásárlásával elsősorban nemcsak a szolgáltatási területünk bővült, hanem csapatunk is gazdagodott értékes szakemberekkel, tudással, a szakmai iránt elkötelezett munkatársakkal.
Fedezi-e a nagyobb piaci részesedésből származó bevétel azt az invesztíciót, ami az új, megnövekedett feladat teljesítéséhez szükséges?
A mai gazdasági számításaink szerint egyértelműen igen. Az akvizíció előkészítő folyamatai már több mint fél éve megkezdődtek. Az ajánlatkérő francia anyavállalat lehetőséget biztosított a szervezethez kapcsolódó gazdasági adatok átvizsgálására, és ezen egy önálló szakmai csoportunk dolgozott, amelynek magam is része voltam. Vételi ajánlatunkat ezeknek az információknak a tükrében, az üzleti tervekre alapozva tettük meg.
Szükség van-e fejlesztésekre azokon a konyhákon, amelyek most a Hungast-hoz kerültek?
Természetesen igen, de a helyzet nem általánosítható. Vannak megfelelő, és vannak kevésbé naprakész infrastrukturális adottságú egységek. Tekintettel arra, hogy a közétkeztető vállalkozások jellemzően önkormányzati bérleményekben működnek, az infrastruktúra állapota jelentős részben attól függ, hogy a megrendelő önkormányzat, mint közbeszerzési ajánlatkérő elvárta, elvárja-e a szolgáltatótól, hogy az szinten tartsa, esetleg fejlessze a konyhákat. Ez a fenntartható közétkeztetés egyik kulcskérdése. Hasonlóképpen a saját konyhát üzemeltető önkormányzatoknál is kardinális kérdés, hogy a kötelező feladatellátáson túl gondoskodnak-e az épület, az eszközök, a berendezések fejlesztéséről akár önerőből, akár pályázat útján. Bár általánosságban a fejlesztés szó alatt infrastrukturális fejlesztést értünk, de mi ide soroljuk a belső szabályozások, a működéshez szükséges egyéb feltételek fejlesztését, a munkatársaink képzését is. A működési feltételeknek talán a legjobb mérőszáma a NÉBIH által két éve működtetett minősítő rendszer. Amíg ezen a Hungast csoport átlageredménye közel 90% volt az akvizíciókat megelőzően, addig a Sodexo Magyarország Kft. konyhái még mindig az országos átlagos átlag felett, de 80% körüli eredményt teljesítették. Ebből adódik, hogy a saját elvárásaink teljesítéséhez mindenképpen fejlesztésekre lesz szükség.
Többször említette beszélgetésünk során a fenntartható közétkeztetés fogalmát. Mit értsünk ezalatt?
A fenntartható közétkeztetés kérdéskörének tisztázása egy önálló beszélgetésre is lehetőséget adna. Ha nagyon röviden definiálni szeretném, akkor az érdekelt felek konszenzusos elvárásai mentén megvalósuló közétkeztetést tekintjük mi fenntarthatónak.
Komoly szakmai kihívás, hogy saját színvonalukon oldják meg megnövekedett feladataikat. Milyen garanciákat tudnak adni arra, hogy a nagyobb területen is ugyanazt a minőséget tudják képviselni, mint az eddigieken?
Az elmúlt 20 éves működésünkre is az volt a jellemző, hogy csak olyan feladatokat vállaltunk el, amelyeket a csapatunk teljes felelősséggel tudott megoldani. Ez egy lényegesen nagyobb ugrás, mint amelyeket az elmúlt két évtizedben hajtottunk végre, ugyanakkor elegendő időnk volt, hogy mérlegeljük a teljesítést. Természetszerű, hogy más gondolkodásmódot, szervezést fog igényelni az újonnan felálló szervezeti struktúra működtetése – ebben számos kollégámnak is tanúbizonyságot kell tennie alkalmazkodóképességéről. De eddig is egy csapatként oldottuk meg vállalt kötelezettségeinket és ezzel a szemlélettel ez a jövőben is teljesülni fog.
Hogyan kell átstrukturálni a vállalatot, amely most más nagyságrendet képvisel, mint korábban?
Ahhoz, hogy a piaci és a fogyasztói igényeknek rugalmasan tudjunk megfelelni, vertikális és horizontális fejlesztésre egyaránt szükség lesz. Számos feladatot, amit eddig egy-egy munkatársunk oldott meg, a jövőben egész csoportok fognak teljesíteni. Ehhez megfelelő vezetői, koordinációs készséggel rendelkező szakemberekre lesz szükségünk. Ezt előre látva az elmúlt hónapokban megerősítettük a humán erőforrással foglalkozó csapatunkat, hogy felkészültek legyenek a megnövekedő belső igények teljesítésére.
Hogyan, kikkel tervezik feltölteni azokat a munkahelyeket, amelyek most válnak szükségessé?
A közétkeztetés egyes munkaköreinél van átjárhatóság a kereskedelmi vendéglátással, esetleg az élelmiszeriparral, más munkaköröknél viszont szinte a teljes termelő, szolgáltató piaccal. Az előbbiek esetében természetszerű, hogy ezekkel, a szűkebb szolgáltatói, termelő szegmensben dolgozó szakemberekkel szeretnénk együtt dolgozni. Ehhez azonban az azokon jellemző juttatási csomagokkal kell felvennünk a versenyt. A szervezési, irányítási munkakörökben a lényegesen tágabb humánerőforrás piacról kell megtalálnunk csapatunk jövőben tagjait.
A közétkeztetés csak akkor tud sikeres lenni a jelenlegi munkaerőpiacon, ha magasabb bért és további előnyöket juttat alkalmazottainak. A Hungast milyen stratégiával tervezi a szakemberek megtartását, illetve újak beállítását?
Igen, versenyképes juttatási csomagot kell ajánlanunk ahhoz, hogy a saját elvárásainknak megfelelő csapatot hozzunk része. Tekintve, hogy a közétkeztetés a kereskedelmi vendéglátással rokonszakma, ezért a juttatási csomag része az a megkülönböztető előny is, hogy a mi tevékenységünk lényegesen kiegyensúlyozottabb életvitelre ad lehetőséget munkatársainknak, mint a szállodai vagy az éttermi konyhák. Amellett, hogy a szakmai elvárások már a közétkeztetésben is magasak, kollégáinknak jut idejük a családjukra, a rendszeres feltöltődésre. De emellett fontosnak tartjuk, hogy a béreket is a folyamatosan emelkedő igényekhez igazítsuk. A munkavállalói élményt akarjuk növelni ahhoz, hogy versenyképes csapatot hozzunk létre és tartsunk fent. Ehhez hozzátartozik, hogy letisztult felelősségi és hatásköröket alakítsunk ki, de az is, hogy milyen a munkakörnyezet, a belső légkör. Utóbbihoz elengedhetetlen, hogy vezető beosztású munkatársaink képességeit is fejlesszük. Egy üzleti vállalkozás sikerének kulcsai a múltban is az azt működtető emberek voltak. A jövőben a szakmailag elhivatott, a lojális munkatársak értéke exponenciálisan fog növekedni.
