Motiválatlan munkaerő, alacsony teljesítmény – Mit tehet a vezető?

A vendéglátás nehéz időket él, nagy a verseny a munkáltatók között, hiszen állandósult a munkaerőhiány, nem beszélve a csalogató külföldi lehetőségekről és bérekről, amikkel nem lehet magyar piaci viszonyok között versenyezni. Az említett körülményeken egy munkaadó egymagában nem sokat változtathat – habár üzletemberként és szakmabeliként lehet befolyása és felelőssége a helyzet alakításában. Van azonban pár dolog, amit a tágabb körülményektől függetlenül is megtehet azért, hogy az itthon és a pályán maradók közül a legjobbakat maga köré gyűjtse, illetve hogy a meglévő munkaerőből a maximumot hozza ki. 

Hosszútávú befektetés

Először is nem árt tisztázni, hogy az alulmotivált munkaerő – akárcsak sok hasonló munkahelyi probléma – nem kizárólag magyar sajátosság és nem is csak a vendéglátásra jellemző. A dolgozók ösztönzése egyike az alapvető vezetői feladatoknak, és mint ilyen egyetlen üzletágban, egyetlen kultúrában sem megspórolható. Klasszikus vezetői hiba azt gondolni, hogy méltányosan bánni a dolgozókkal, rendszeres visszajelzést adni a munkájukról, barátságos légkört és ideális körülményeket teremteni a munkahelyen, illetve pénzt, időt és energiát fektetni egy jó csapat felépítésébe luxus. Az ösztönzés vagy motiváció célja nem más, mint hogy a munkavállalók együttműködők legyenek, és így magas teljesítményt nyújtsanak, vagyis tisztán üzleti érdek. Ez persze időt és fáradságot igényel, hosszú távon azonban megtérülő, sőt nélkülözhetetlen befektetés.

Ez persze nem jelenti azt, hogy csakis a vezetőn múlik minden, mert a legenergikusabb, legempatikusabb és legfelkészültebb vezető is találkozhat – és találkozik is időről időre – olyan munkavállalóval, akit nem lehet motiválni, mert személyiségéből fakadóan ott kerüli a munkát, ahol csak lehet, ott hárítja a felelősséget, ahol csak tudja, és mindenben a rosszat látja, még a legideálisabb körülmények között is. A dolog azonban fordítva is igaz: egy nemtörődöm, vagy a dolgozóival méltatlanul bánó vezető – fizethet akármennyit – előbb-utóbb el fogja veszíteni az egyébként lelkes és tehetséges embereit, egyszerűen azért, mert kibírhatatlan helyzetet és hangulatot teremt maga körül.

Elégedettség = az elégedetlenség hiánya?       

Vajon milyen tényezők befolyásolják a motiváltság szintjét? Frederick Herzberg amerikai pszichiáter komoly kutatásokat végzett a munkapszichológia területén. Herzberg és munkatársai több mint kétszáz különböző beosztású dolgozót kérdeztek ki szakmai pályafutásuk legkellemetlenebb és legkellemesebb élményeiről, valamint ezek körülményeiről. Ez alapján a motivációt befolyásoló tényezőket két csoportba lehetett sorolni. A kellemetlen élményeket bizonyos dolgok hiánya okozta, ezeket “higiénés” faktoroknak, vagyis az alapvető elégedettséget fenntartó tényezőknek nevezték el. Ilyenek a munkahelyi szervezet és kultúra; a főnök hozzáértése; a főnökkel való kapcsolat; a munkatársakkal való kapcsolat; a fizetés színvonala; a munkafeltételek és munkaeszközök megfelelősége; a státusz vagy pozíció és a foglalkozási biztonság. Vagyis ha ezek valamelyike tartósan csorbát szenved, felüti a fejét a dolgozók részéről az elégedetlenkedés, ami óhatatlanul csökkenő teljesítményhez, hosszabb távon felmondáshoz vezet. Herzberg szerint a higiénés tényezők csak megszabadítanak bizonyos “fájdalmaktól”, illetve megelőzik azokat, de még nem jelentik azt, hogy a dolgozók boldogok és kiemelkedően teljesítenek.

A kellemes élményeket kiváltó faktorokat „motivátoroknak” nevezték el, ezek a belső hozzáállást és motiváltságot befolyásoló tényezők. Ide tartozik a teljesítmény értékelése; a sikerélmény; a munka tartalmassága, érdekessége; a felelősség érzése; és a hosszabb távú fejlődési és előrejutási lehetőség. Amelyik vezető tehát többet szeretne kihozni a munkatársakból, dinamikus és elkötelezett csapatot építene maga köré, annak a motivátorokra is figyelni kell. A gyakorlatban egy munka érdekességét, újszerűségét vagy fontosságát vagy az előrelépési lehetőségeket nagyban behatárolják a munkahelyi, üzleti adottságok. Nem lehet mindenkiből konyhafőnök, és a takarító is csak takarító marad, akárhány éve is végzi a munkáját. Mégis, ha a vezető igyekszik mindenkivel rendszeresen pár szót váltani arról, hogyan érzi magát, van-e nehézsége a munkájában, mi tenné elégedettebbé, és szintén rendszeresen ad pozitív visszajelzést a rendesen elvégzett munkáról, nem csak a hiányosságokról, az már nagyban megnöveli a dolgozók belső elégedettségét, munkakedvét és elkötelezettségét a minőség iránt.

Bevonás és információáramlás

A fenti körülményeken való reális változtatás egyik nagy lehetősége, maguknak a dolgozóknak a bevonása, megkérdezése. A legtöbb vezető fél ettől, mert azt gondolja, a nyakába zúdítana egy csomó elégedetlenséget és teljesíthetetlen elvárást. Fokról fokra, kis lépésekben haladva azonban ez elkerülhető. Az első és legfontosabb, hogy legyen egy rendszeres fóruma annak, amikor leül az egész csapat, és megbeszélik a legfontosabb dolgokat. A főnök először értékeli a jól végzett munkát, aztán rámutat a hiányosságokra és utána megkérdezi, mit kéne vagy lehetne másképp csinálni ahhoz, hogy legközelebb jobban menjenek a dolgok. Kitűzi a jövőbeni célokat, kikérdezi a munkatársak véleményét is a döntések előtt. Persze ez nem jelenti azt, hogy végső soron nem ő dönt, de kisebb dolgokban át lehet ruházni némi felelősséget, önállóságot a munkatársakra. Ha azt érzik, hogy bíznak bennük, és számít a véleményük, sokkal inkább elköteleződnek a munka mellett. Ha irracionális kérések érkeznek, őszintén el kell mondani, hogy mi az, amire ténylegesen van lehetőség, mi az, amire csak hosszabb távon lehet számítani, bizonyos feltételek teljesülése mellett, és ne féljünk egyenesen megmondani azt is, hogy mire nincs lehetőség vagy kilátás. Helyette lehet alternatívákat javasolni vagy javasoltatni a dolgozókkal. Gondoljuk végig higgadtan a lehetőségeket, és próbáljunk kompromisszumos megoldást ajánlani, de ne utasítsuk el kapásból a felénk érkező jelzéseket, főleg ha van alapjuk.

Sok vezető szájából elhangzik, hogy nem érti, miért kell a felnőtt dolgozóit pátyolgatni, ápolni a lelküket, vagy épp azt hallgatni, hogy mi borítja ki őket, min vesztek össze egymással. „Felnőtt emberek, végezzék a munkájukat és kész!” Jó volna, ha így volna, de egyikünk sem így működik. A főnök mindig is afféle „szülő-figura” marad, hisz függünk tőle, tőle kapjuk a „kenyeret”, az elismerést vagy az elmarasztalást. Mindenki szeretne visszajelzést arról, hogy a munkájának van értelme, értéke, vagy iránymutatást kapni, hogyan csinálhatná jobban. Mindenkinek jól esik, ha megkérdezik, vagyis számít a véleménye, ha nem csak úgy a feje fölött döntenek, vagy ha biztatják, mert kinézik belőle, hogy képes többre és jobbra. A munkatársakkal való törődés azonban nem egyenlő azzal, hogy gyerekként bánunk velük, sőt, éppen azt kell érezniük, hogy partnernek tekintjük őket. Minden vezető elfoglalt, túlterhelt, nem kell napi hosszú lelkizésekre adni a fejét, de egy-egy jókor odavetett szó vagy kérdés azt jelenti a dolgozónak, hogy a főnök figyel, értékel, számba vesz, és ez önmagában óriási megtartó erő. Aki felnéz a főnökére, meg is akar felelni neki, ezért húzni fogja az igát. Cserébe viszont szüksége lesz időről-időre biztatásra, jutalomra és persze pihenőre. Ne spóroljunk az emberekbe való befektetésen, mert nem csak a konyhai felszerelés, hanem ők a legfontosabb eszközeink a sikerhez. Nem beszélve arról, hogy egy együttműködő csapat és jó hangulat visszahat a vezetőre is, és idővel terheket vesz le a válláról.

Póta-Salgó Réka, coach